つくばに住んでるベンチャー社長のブログ

ロゴスウェアのホームページが、Google PageRank　で「６」になった。

この人の意見を信用するならば、これはかなり良い成績なようだ。

ちなみに、上記の人は、PageRank　「４」のサイトをいくつか持っていることを自慢げに話しているが、私のこのブログは、PageRank 「５」だ。

ついでに、こっちのロゴスウェア広報ブログもPageRank 「５」だ。

どうやったら PageRank を上げることができるのかは多くのＳＥＯ担当者の関心事のようだ。

ロゴスウェアもＳＥＯには最大限の関心を持っている。　自社サイトもＳＥＯフレンドリーに作っているし、お客さまのサイトもそうしている。

ただ、巷で話し合われているようなマニアックなこと、裏技的なことは必要ないように思う。　なぜなら、ロゴスウェアのサイトは、そのような特殊テクニックは何も使ってないから。

半年前のキャンプ（ロゴスウェアで四半期ごとに行っている全社員参加のイベント）で、ロゴスウェアは将来シリコンバレーに進出したい、と話した。

社員は冗談だと思ったかもしれないが、別に冗談ではない。

今すぐに動けないだけだ。

当面の目標は日本国内でリーダー企業になることなので、それに集中する必要があるだけだ（これだけでも大きなチャレンジだが）。

心配ごとがあるとしたら、もし自分たちが日本国内でリーダー企業としての位置を確保したときに、自分がそれで満足してしまわないかということだ。

そのときにまだ自分は欲求不満であったらいい。世界にはすごいスーパーなやつらがいて、人を感動させるほどのテクノロジーや製品を作っている。そこで戦いたい、と思えていたらいい。

前の会社を辞めてから、英語の世界から離れてしまった。　英語でのコミュニケーション力がだいぶ落ちてしまっている。　もう一度、これをやらなければいけない。　いつシリコンバレーに行けるかわからないが、準備はしておこう。

仏教の教えによれば、すべての現象には実体がない。　これは「空」の思想というものだ。

すべてを「空」と見るのは大変難しいが、知識に関して言えば、それは「空」だ。実体がないのだ。

知識を何か実体のあるものとして処理しようとするとうまくいかない。 過去、ナレッジマネジメントなるものがうまく機能しなかったのはこういうところに原因があるように思える。

知識を実体のあるものと考え、データベースに保存して体系化しようとする取り組みだけでは何か大事なものが失われている。

ほとんどの知識はどこにも記録されてなく、ただ人間の頭の中にある。うまく言葉に表すこともできず、そもそも自分が知識を持っているという意識すらない。それは日々変化し、新たな何かが加えられたり、忘れ去られたりする。普段は意識していないが、何かのきっかけで思い出したり、ひらめいたりする。

自分たちが扱いたい知識とはこういうものだ。

人が何かをしないとき、理由は二つしかない。　能力的にできないのか、やる気がないのか、だ。

ピアノでショパンを弾けと言われても私にはできない。　命がかかっていてもできない。 そんな能力はないからだ。

毎朝ジョギングせよ、と言われたらできるかもしれない。　やる気がないからしないが、命がかかっていたらきっとできる。

能力の開発や向上は大切だが、それ以上にやる気の問題は重要だ。

何が仕事のやる気を起こさせるのだろうか？

報酬をたくさんもらうためか、人に認められるためか、仲間と楽しく過ごす環境か、学習できる環境か、社会の役に立つためか、・・・・

人にはそれぞれのモチベーションがあるかもしれない。

社員のモチベーションを高めるために、そのすべてを提供しようとしたら、すべてが中途半端か、あるいは会社が破綻する。

すべてを提供できないのであれば、特に何を提供すべきか？

ロゴスウェアは、それはミッションでありたい。　ロゴスウェアは、ミッションを達成したい人たちの集団でありたい。

それを成し遂げることが自分たちに与えられた役目だと思えるもの。　それをやり遂げるためには、苦労も努力もいとわないと思えるもの。　そのようなミッションのもとに人が集まり、共に仕事をし、助け合い、それを成し遂げられたらどんなに素晴らしい体験だろうか。価値のある人生とはこのようなものでありたい。

マネージャになるとマネージャならではの悩みをいろいろ抱えるものだが、その中でも問題社員への対応の仕方は最も難しい問題の一つに違いない。

元インテルＣＥＯ　アンディ・グローブは著書「ハイ・アウトプット・マネジメント」の中で素晴らしい考えを提示してくれている。　要約すると次のようなものだ。

問題を抱えた社員の問題解決には５つのステップが必要である。 ステップは順序よく登らなければいけない。どこかのステップを飛ばそうと思ってもうまくいかない。　５つのステップとは次のようなものだ。

ステップ１：　自分の問題を無視する

ステップ2：　自分には問題などないと否定する

ステップ３：　問題があることは認めるが、それは自分の問題ではないと他人を批判する

ステップ4：　それは自分の問題だと認識する

ステップ５：　解決策を見つける

ステップ1からステップ３まではかなりはやく進む。ステップ3からステップ４への移動が難しい。ここを通過すればステップ5は簡単だ。

最大の壁は、問題社員を”他人批判”の考え方から”自己責任”の考え方へ変えさせることだ。　まだ社員が引き続き自分の責任を引き受けない状態（ステップ３の状態）にいるときに解決策について話し合っても意味がない。　マネージャのエネルギーが注がれるべきポイントはここだ。

学校をでて最初に勤務した会社インテルで、当時副社長をしていた山口さんは、新入社員の私たちに「戦いましょう」とよく言っていた。　新入社員の自分たちでも副社長とオープンに議論を戦わせていいのだと理解した。

人は、議論して最高の答えを求めるよりも、人と対立しないことを優先しがちだ。　しかし、これは時に大きな判断ミスを引き起こしてしまう。ロゴスウェアのような規模の小さいベンチャー企業にとっては命取りだ。ソニー創業者　盛田昭夫氏は著書　「MADE　IN　JAPAN」に次のように書いている。

まだ副社長だったころ、当時会長をしていた田島道治氏（田島氏は宮内庁長官も務めた大変立派な方である）と衝突したことがある。私のある考えが氏を立腹させた。

私が主張し続けたため、同氏はますます苛立ち、「盛田君、君と私は意見が違う。私は絶えず意見が対立するような会社にいようとは思わない。いますぐ辞める。」 と言った。

臆せず私は返答した。

「あなたと私が同じ考えを持っているなら、私たち二人が同じ会社にいて、給料をもらっている必要はありません。この会社がリスクを最小限におさえて、どうにか間違わないようにすんでいるのは、あなたと私の意見が違っているからではないでしょうか」

ロゴスウェアにとって、オープンに議論することは大事な価値観の一つだ。　最高の意思決定のために、様々な可能性／機会や危険性／脅威を十分に検討しなければならない。　そのために多くの対立意見の交換が必要だ。

2.5ギガヘルツ周波数帯を利用した次世代高速無線通信の免許獲得をめざして四陣営が出揃った。　免許枠は二つ。年内に交付先が決定される。

計画では2009年3月にはサービスが開始される。 2009年度中には全国人口カバー率は50％を超える計画だ。

光ファイバー並みの高速通信が、無線で、屋外で、電車などでの移動中でも実現するということは衝撃的だ。

音や映像をともなったビジュアルコミュニケーションの世界はこれを境に激変するだろう。

サービス開始まであと1年半。

ロゴスウェアの製品は、ウェブ会議システム　POWER-LIVE　をはじめ、高速通信を必要とする製品が多い。現時点では屋内のブロードバンド通信環境から利用せざるをえないが、営業担当者をはじめ屋外で働く人たちの仕事もサポートできるようになれば、その利用範囲は圧倒的に広がる。

抜かりのないように

上司と部下が1対1で定期的にミーティングをする仕組みはどれくらい普及しているのだろうか。

はっきりした数字はないが、ロゴスウェアに転職してくる人たちの話を聞く限りではあまり実施されていないようだ。

「毎日顔をあわせているし、毎日話をするのだから、必要だとは思わない」と言う人がいる。　しかし、1対1で話をすることは、これらとはっきり違うものだ。

1対1のミーティングをロゴスウェアでは、１オン１（ワン・オン・ワン）と呼んでいる。　実は私の前の職場で行われていたことだが、これは有益な制度だと思い、ロゴスウェアでも実施している。

1対1で定期的にミーティングを持ち情報交換をすることは、その他の話し合いでは補えないものだ。

目標の設定、進捗の状況、抱えている課題、人事の問題、組織の問題、個人的な問題など、お互いが確かな時間をとって話し合うことが重要なのだ。

一人一人は、経験も違い、習熟度も違い、能力も違い、知識量も違い、性格も違い、強みも違い、弱みも違い、悩みも違う。だから、全体に対するメッセージだけではなく、一人ひとりに向き合わなければならない。

各自の状況に合わせて最適なアドバイスを提供するのはマネージャの大事な役割だ。

個人が抱えるいろいろな問題は、時に非常にナイーブで、余程さしせまらないと表面にでてこないものだ。表面にでてきたときにはもう手遅れの場合が多い。そのようなナイーブな問題に対するには1対1の話し合いが大事だ。

ワン・オン・ワンは、直接の上司との間だけに限定する必要はない。　ロゴスウェアではまだ社員が30名ほどなので、私自身も全員と行っている。意思疎通を円滑にするために、他部門の人と行うのも有益だ。社員はいろいろな人にワン・オン・ワンをリクエストする権利を持っている。

それまでは自分のパフォーマンスをどうやってあげるのかに注力すればよかった。　マネージャになると他の人のパフォーマンスをどうやってあげるのかが仕事になる。

これが悩ましい。　難しいし、思い通りにいかないし、イライラもする。

そこで、マネージャとしてのテクニックやハウツーを教える本が溢れている。　マネージャを育成するためのセミナーの類も溢れている。

人を動かすことはそれほどに難しいから何か魔法の法則がないかと探したい気持ちになるが、あまりそういうことにのめり込まないほうが良い。

そういうテクニックはうまくいくどころか、かえって部下との関係を悪くするかもしれない。

大体において、こういうテクニックは、人間を操作することができる、他人を管理することができる、部下を自分の望みどおりに行動させることができる、という考えをベースにしているが、人間は誰も動物のように管理などされたくないのだ。

そんな時間があるなら、自分の人格を高めるために使った方が良い。

自分に厳しく、人に誠実に対応できるように日々鍛錬した方が良い。

自分が燃えていないのに、人を燃えさせることなんてできない。

自分が誠実でないのに、人に誠実さを求めることなんてできない。

自分が真剣でないのに、人に真剣さを求めることなんてできない。

時間はかかるが良いマネージャになる道はこれしかない。

Eメールが広く使われるようになって10年以上が経つ。

この間に私たちの仕事をする環境も様変わりした。

情報の量は増え続け、仕事を処理するスピードの高速化はとまらない。

これまでEメールは常にコミュニケーションの主役を担ってきたが、もう限界にきている。　溢れるほどの情報を、混乱なく、多くの人たちが共有しながら、高速にコミュニケーションする能力をEメールは持っていない。

実際にEメールの制約が原因で引き起こすコミュニケーションの問題を体験している人たちも多いに違いない。顧客や社内の人たちと何かミスコミュニケーションしてしまうのだ。

今の時代に対応するコミュニケーションシステムを早急に構築すべきだ。

SNS、ウェブ会議、インスタント・メッセンジャー、Eメール、文書共有、BBS、・・・・インターネットが支援するコミュニケーション製品は揃っている。　どれか一つに依存するのではなく、これらを最適に使い分ける必要がある。

コミュニケーションミスが引き起こす時間のロスや信用の失墜によるリスクを考えれば、コミュニケーション製品には十分な投資と支援が必要だ。