つくばに住んでるベンチャー社長のブログ

3月10日　「首都大学東京オープンユニバーシティ」のサイトがリニューアルオープンした。

このサイトは首都大学東京の公開講座。　ロゴスウェア開発の Smart-Academy をベースに構築した。　（ついでに、デジタルパンフレットには、ロゴスウェアのＦＬＩＰＰＥＲ2 Makerもお使いいただいた。感謝）

大学公開講座構築システム「Smart-Academy」は、講座の管理、申し込み管理、課金・決済処理、会員管理、講師管理、など、大学の公開講座の運営に必要な機能がすべて組み込まれている。

Smart-Academy ベースの大学公開講座サイトは昨年構築した梅花女子大「総合学術ポータルサイト　学び舎」に続いて２校目。

まもなく他の大学、数校向けに構築を開始する予定。

このシステムに興味を持っていただけた方は　株式会社ウィン・アクション　（Smart-Academy 営業窓口）　まで、是非お問い合わせを。

ロゴスウェアの製品に LOGOSWARE FLIPPER2　というデジタルブック作成ソフトがある。

FLIPPER2　の機能は、紙媒体で持っているカタログやパンフレット類を簡単にデジタルブック化できるだけにとどまらない。

FLIPPER2 ならではの機能の一つは、ダイナミック表示機能と呼ばれるものだ。　ダイナミック表示機能を使えば、外部データをダイナミックに取り込んで、本のユーザーインターフェースで閲覧できる。

この機能を使ったサービスが本日開始された。　その名を「ファミリーウェア　asanoha」（サービス提供：　スペース・オブ・ファイブ株式会社）。　家族みんなで写真アルバムを作って共有しよう、という楽しく夢のあるサービスだ。

写真をパソコンからでも、携帯からでもアップロードして、簡単にデジタルアルバムが作成できる。　それを家族や友達など特定の人たちと共有できる機能が備わっている。　手書きで文字や絵を加えることもできるので、写真を使ったコミュニケーションがいっそう楽しくなるはずだ。

このサービスの開発は、サイトの構築、ＥＣ機能までを含めてロゴスウェアで請け負わせていただいた。

Flipper2 のダイナミック表示機能はアイデア次第で面白いサービスが実現できる。　何かひらめいたら是非ロゴスウェアまで一報を。

組織をコントロールしようとしても、思い通りにいかないのは組織というものが複雑系であるからに違いない。

複雑系というのは、それぞれの因子（たとえば、一人ひとりの社員とか）が相互に影響をしあうために、未来の振る舞いが予測不可能なシステムをいう。

全体が相互作用して複雑に絡み合っていて、たくさんの循環ループを形成している。こうなると、何が原因で何が結果かがさっぱり分からず、どこから手をつけるべきかが判断つかなくなる。　経済、生態系、社会、政治、などがすっきり解決しないのは、それがみんな複雑系だからだ。

複雑系ではコントロールが難しいからシステムがいつも混沌としているのかというとそうでもない。複雑系でも見事な秩序と調和が造られることがある。

太陽のまわりを惑星が回って構造が作られたり、銀河が形成されたり、水の分子が集まって雪の結晶が造られたりする。

誰がこれを造ったのか？　神か？

いや、これは自分で勝手に構造や形状や秩序を作り上げたのだという。 これを複雑系の自己組織性というのだそうだ。

こういうことの研究により1977年にノーベル化学賞を受賞したイリヤ・プリゴジンという人は、自己組織化するためには3つの条件が必要だといった。

1. オープン
2. ダイナミック
3. ポジティブ・フィードバック

つまり、会社にはこの３つの文化が必要だ。　こうすることにより、自己組織性により組織に美しい構造と強い秩序が作られる。　これを無視して組織を思い通りにしようとしてもそれは無駄な抵抗だ。

テレビで禅宗の僧にインタビュアーが聞いていた。「どのように修行をすれば悟りを開けるのですか？」

僧は答えた。「空に徹せよ。」

悟りを開く方法を求めること自体が間違っている、悟りとは求めて得られるものではないのだという。空に徹することにより得られるものだという。

深い言葉だ。

さて、職場では、「どうやったら、直観力、洞察力、創造力、統率力、が得られるのですか？」 という問いが発せられることがある。

禅宗の僧に倣えば、そのような方法を求めていること自体が間違いだとなる。

答えは、「仕事に徹せよ」に違いない。

会社の業績を伸ばしたいならば社員全員をマーケッターにすべきだ。

自分たちの製品やサービスが顧客にどんな利益をもたらすかを、あらゆる顧客接点で、全員が伝えられるようにならなければいけない。このように思ったのには理由がある。

ロゴスウェアでは、四半期ごとに行うパフォーマンス・レビューと呼ぶ人事考課の中で、全員が自己評価を書くことになっている。自己評価を書いてもらってはっきりわかったのだが、自分が会社にどのような貢献をしたかを的確に表現できた人がほとんどいなかった。

自分が何をしたかは書いてある。しかし、どのような貢献をしたのか、どのような利益を提供したのかは書けていなかった。自分をマーケティングするような視点に欠けていたのだ。

自分たちの商品を顧客に説明するときにも同じことが起こっているのではないかと感じた。この商品にどんな機能があるのか、どんな特徴があるのかは説明しているかもしれない。しかし、この商品はどんな利益を顧客に提供するものであるかを説明できていないのではないかと感じた。

このような視点で物事を考えることは思っていたよりも難しいことなのだと気づいたのだ。

自分たちは顧客にどんな利益が提供できるのかを伝えることは、マーケティングやセールスという職種の人たちだけが行えばいいというものではない。顧客とのあらゆる接点で実践されるべきものだ。

全員がマーケッターになるべきなのだ。

星の王子様で有名なサン・テグジュペリの言葉に次のようなものがある。

船を造りたいのなら、材木を集めるために人を集めたり、彼らに仕事や作業を割り当てたりするな。

彼らに海の無限の広さへの憧れを教えよ。

人を成長させたいならば、まずここから取り掛からなければいけない。

私たちは、他人の脳の中に無理やり知識を詰め込んだり学ばせたりすることは決してできない。知識を得たり学んだりすることができるのは本人以外の誰にもできない。

そうであるならば、マネージャがしなければいけない最も重要なことは、部下の一人ひとりが自発的に成長できるように支援することである。

次の二つに注力することだ。

1. 最高のものとはどういうものなのかを見せること
   子供のころはみんな憧れの野球選手やアーティストなどがいるものだ。彼らが最高だからだ。毎日つらい練習をするのも彼らのようになりたいからだ。難しいことじゃないんだ。これが目標なんだ。
2. 最高を追い求める姿勢がいかに美しいかを教えること
   最高のものを目指すとなれば、悪戦苦闘するに違いない。たくさんの失敗もするだろう。必ず壁にぶち当たるだろう。しかし、それでも前に進もうとする人間の姿は美しいのだ。

マネージャが自身に問わなければいけないことは、「自分は最高の目標を持って、最高のものを追い求めているか」だ。

人間は誰でも不完全である。未熟である。マネージャが部下に教えられるのは、「最高のことをするための身につけた知識」ではない。「最高のものになりたいという姿勢」である。

つい先ごろまで、ポリスの日本公演が行われていた。　２１年ぶりに再結成され、２７年ぶりの日本公演となる。

革新的な音楽を追求しながらも商業的に成功した数少ないバンドだ。

sus4コードの連続を多様したコード進行は独特の浮遊感を醸しだす。　sus4というコードは実に不安定な和音なので、メジャー・コードへ行く途中の経過和音として使う、と音楽学校的には教わるのだが、ポリスは不安定なsus4コードをあえて連続させてしまっている。常識破りのカッコよさだ。

アンディ・サマーズのギターはディレイというエフェクターを巧みに使って、原音とディレイ音が絡み合って実にカッコいい。指が早く動くばかりが脳じゃないと気づかせてくれた。譜面を見てみよ、初心者にも弾けそうな簡単な音符。でも、誰にもアンディ・サマーズのようには弾けない。

「革新的だが売れない」、「売れるが斬新さなんて何もない」・・・・こういうものはたくさんあるが、同時に達成することは難しいものだ。

革新性の追求と商業的な成功。　こうでなくてはいけない。　

ポリスのように　

（ポリスが観たくなった？　Yahoo!　動画でどうぞ）

世の中どんどん変化のスピードが上がり、組織はそれに適応せよ、ということで多くの経営理論、組織理論が論じられている。階層を減らしてフラットな組織にしたり、ネットワーク型組織にしたり、一つ一つを自立的な小規模な集団にしたりだ。

イージス艦のような大きな船が急に進路を変えられないように、これは社員が数千人、数万人もいるような大企業にとっては重要なことに違いないが、ロゴスウェアのような小企業にとってはあまり重大なことではない。小さな組織なので、そもそも組織はフラットだし、新しい会社なのでネットワーク型のコミュニケーションが自然とできている。スピード化ということでいえば、すでに準備は整っているのだ。

不思議なことにあまり議論になることがないが、より重要な課題はゆっくりした変化にどう対応するかだ。　人間も組織も急激な変化に適応するのは大変な苦痛を伴うだろうが、やらなければいけないことははっきりしているので、なんとかなるものだ。

ゆっくりした変化はこれが難しい。昨日も今日もあまり変わらず、今日何かを変えなくても突然破綻したりもしないのだ。そういうときに人間は怠慢になる。何も変化せずにずっと済んでしまうような気がする。

あるいは、変化がゆっくりだと変化していることすら認知されないのかもしれない（アハムービーのように）。

この問題には、急激な変化に対する以上の意識を持って取り組まなければならない。

ロゴスウェアもこれで創業から６年半が経過した。数人でスタートした会社だが、社員数は３０名を超えるところまできている。ここまでは順調に推移しているといっていいだろう。　連続２２四半期、増収増益も続けている。

ロゴスウェアで働く人たちが一生涯に渡って幸福になるためには、これから更に１０年や２０年は継続的に成長させなければならない。これは経営の責任を担うものにとって一番の任務である。　

スタートアップのベンチャー企業としては当然そうなるのだが、現在の社員の年齢構成は２０代、３０代に集中している。例えば、これから１０年経過したとすると、今の社員は３０代、４０代となる。１０年後でも健全な組織であるためには、私たちは新たな２０代の社員を必要とする。　

今の社員が成長し、部下を持ち、より大きな仕事に挑戦できるようにするためには、そのようなバランスのとれた年齢構成が必要となる。新たな社員を雇用するためには私たちは成長し続けなければならないのだ。

そういう意味で、経営者としての私は売上高を連続的に向上させていくプレッシャーから逃れることはできない。どうやったらそんなことができるのかと混乱したときは、いつもシンプルな原点に立ち返って考える。

有名なマーケッター、ジェイ・エイブラハムが著書の中で書いていたシンプルな法則だ。

ビジネスを大きくする方法は、たった３つしかない。

１．　顧客の数を増やす

２．　顧客あたりの平均販売額を増やす

３．　顧客の購入頻度を増やす

３つの要素を各々１０％大きくすれば、会社全体では３３％の成長になる。３つの要素を各々２５％大きくすれば、会社全体では９５％の成長になる。

会社のセールスやマーケティング活動は、この３つのフレームワークに分けて考えるとよい。各々を１０％程度大きくするのなら簡単そうじゃないか。

第二次世界大戦中、戦闘機の耐久性について研究していたエイブラハム・ワルドという学者は、生還した戦闘機のある部分が他の部分に比べて極端に被弾していることに気づいたという。

その報告をうけて、軍関係者は戦闘機のその被弾の多い部分を補強するように提言するが、エイブラハム・ワルドは次のように言う。

「補強すべきは、ほとんど被弾を受けていない部分である。なぜなら、自分たちが調べたのは生還した戦闘機だ。被弾が多い部分に障害を受けても戦闘機は飛び続けるのだ。生還できなかった戦闘機は、生還した戦闘機がほとんど被弾しなかった部分を破損したからに違いない。」

こういう問題を「生存者偏向」という。　

企業に置き換えてみよう。　日本の企業の現状を見ると、いろいろな問題点が浮かび上がってくる。　労働環境のことやモチベーションのことや人事制度のことやメンタルケアのことや人材教育のことや、いろいろである。

それでも企業は生きている。　生還した戦闘機に例えれば、企業生命が途絶えるかどうかは、きっと生きている企業が被弾していない部分にあるのかもしれない。　それらは生きている企業にとっては普段気にもしていない問題なので、あまり分析されることもないのだろう。　しかし、本当に大切なのはそういう部分かもしれない。