つくばに住んでるベンチャー社長のブログ

3月6日、スルガ銀行は、銀行業務に関する基幹システムの開発が契約どおりに行われなかったとして日本IBMに約111億円の損害賠償を求める訴訟を起こした。　新システムは予定していた2008年1月を過ぎても稼動の目処が立たず訴訟に踏み切ったということらしい。

数あるソフトウェア開発会社の中でも、おそらくかなりの優秀な人材を抱え、厳格なプロジェクト管理をするであろう日本IBMが訴えられるような事態になることに、ソフトウェア開発の現状の深刻さが浮き彫りになる。

詳しい状況が明らかになっていないのではっきりしたことは言えないが、プロジェクトが大失敗する原因は、事前に期間と予算を正しく見積もれなかったか、仕様がいつまでたっても凍結できなかったかだ。

今回のような深刻な事態に至らないとしても、ソフトウェア開発に関わるものたちは、この二つの問題に日常的に直面している。

見積もりの算出方法にしても、仕様の決定方法にしても、プロジェクトの管理方法にしても、ソフトウェアの業界は多くの努力をし数々の方法論を考え出している。昔よりずいぶんといろいろなことが分かってきているはずだ。

それにも関わらず、ソフトウェア開発においては、いつ誰が地雷を踏んでもおかしくないような状態にあることに変わりがない。

日本IBMは「スルガ銀行との契約上の義務は果たしたと認識している」とコメントしている。委託者としてのスルガ銀行と受託者としての日本IBMには、思いに大きな溝があるに違いない。

スルガ銀行は原因は日本IBMにあると思っていることだろうし（だから提訴したのだから）、日本IBMはスルガ銀行が正確に要求を伝えていなかったり途中で仕様変更を何度もしたりするからだと思っていることだろう。

こういう思いの違いがソフトウェア開発では日常茶飯事なのだ。ずっとこのままでいいわけがない。

ソフトウェアというものは今の社会を動かすあまりにも重要なものであるのだから、もっと社会全体の問題として議論されるべきだ。（もっと言うならば、これらを解決しなければ、プログラマーは過度な長時間労働から解放されないのだ。）

Intel の元CEO　アンディ・グローブは著書「インテル戦略転換」の中で、カサンドラの重要性について書いている。

カサンドラとはトロイの陥落を予言した女司祭である。組織の中にカサンドラがいれば戦略転換点を認識する上で頼もしい存在となってくれる。 こうした人たちは販売部門で働く人間であることが多い。彼らは近づきつつある変化について経営陣より多くのことを察知している。

今日もっとも優れた組織を作り上げたいならば、それは有機的システムのように機能しなければいけない。

有機的システムは、自己組織性を持ち、自己監視機能を持ち、自己修復機能を持つ。　つまり、自ら秩序を持った組織体系を作りあげるだけでなく、何かおかしくなっているところはないかを監視していて、問題が生じれば自ら修復することができる。

人体もそうなっているし、生態系もそうなっている。　企業の組織の究極的な姿もこれと同様なものだ。

カサンドラは、監視機能の働きをする。はっきりしたことは言えないが何か調子が悪い、何か変化が起こりつつあるのではないかと警告を発するのだ。

カサンドラを厄介なことを持ち込む面倒な人間などと決して思わないこと。カサンドラの話に耳を傾けよう。

以前、サッカー日本代表監督であったフィリップ・トルシエが言っていた。

「モダンサッカーでは、ある一人がキャプテンマークを付けることでチームの雰囲気が変わることはない、というのが私の信念です。キャプテンマークは全員がつけないといけない。」

これはモダンサッカーだけに当てはまるものではない。モダン組織すべてに適用すべき考え方だ。

企業でいうならば「全員がリーダーでなくてはならない」。全員が責任感と判断力を有していなければ、現代の最高の組織は作れない。　何しろ時間は止まらないし、私たちの周りはどんどん速度を上げて動いているのだから。

ロゴスウェアが目指す組織とはそういうものだ。

3月10日　「首都大学東京オープンユニバーシティ」のサイトがリニューアルオープンした。

このサイトは首都大学東京の公開講座。　ロゴスウェア開発の Smart-Academy をベースに構築した。　（ついでに、デジタルパンフレットには、ロゴスウェアのＦＬＩＰＰＥＲ2 Makerもお使いいただいた。感謝）

大学公開講座構築システム「Smart-Academy」は、講座の管理、申し込み管理、課金・決済処理、会員管理、講師管理、など、大学の公開講座の運営に必要な機能がすべて組み込まれている。

Smart-Academy ベースの大学公開講座サイトは昨年構築した梅花女子大「総合学術ポータルサイト　学び舎」に続いて２校目。

まもなく他の大学、数校向けに構築を開始する予定。

このシステムに興味を持っていただけた方は　株式会社ウィン・アクション　（Smart-Academy 営業窓口）　まで、是非お問い合わせを。

ロゴスウェアの製品に LOGOSWARE FLIPPER2　というデジタルブック作成ソフトがある。

FLIPPER2　の機能は、紙媒体で持っているカタログやパンフレット類を簡単にデジタルブック化できるだけにとどまらない。

FLIPPER2 ならではの機能の一つは、ダイナミック表示機能と呼ばれるものだ。　ダイナミック表示機能を使えば、外部データをダイナミックに取り込んで、本のユーザーインターフェースで閲覧できる。

この機能を使ったサービスが本日開始された。　その名を「ファミリーウェア　asanoha」（サービス提供：　スペース・オブ・ファイブ株式会社）。　家族みんなで写真アルバムを作って共有しよう、という楽しく夢のあるサービスだ。

写真をパソコンからでも、携帯からでもアップロードして、簡単にデジタルアルバムが作成できる。　それを家族や友達など特定の人たちと共有できる機能が備わっている。　手書きで文字や絵を加えることもできるので、写真を使ったコミュニケーションがいっそう楽しくなるはずだ。

このサービスの開発は、サイトの構築、ＥＣ機能までを含めてロゴスウェアで請け負わせていただいた。

Flipper2 のダイナミック表示機能はアイデア次第で面白いサービスが実現できる。　何かひらめいたら是非ロゴスウェアまで一報を。

組織をコントロールしようとしても、思い通りにいかないのは組織というものが複雑系であるからに違いない。

複雑系というのは、それぞれの因子（たとえば、一人ひとりの社員とか）が相互に影響をしあうために、未来の振る舞いが予測不可能なシステムをいう。

全体が相互作用して複雑に絡み合っていて、たくさんの循環ループを形成している。こうなると、何が原因で何が結果かがさっぱり分からず、どこから手をつけるべきかが判断つかなくなる。　経済、生態系、社会、政治、などがすっきり解決しないのは、それがみんな複雑系だからだ。

複雑系ではコントロールが難しいからシステムがいつも混沌としているのかというとそうでもない。複雑系でも見事な秩序と調和が造られることがある。

太陽のまわりを惑星が回って構造が作られたり、銀河が形成されたり、水の分子が集まって雪の結晶が造られたりする。

誰がこれを造ったのか？　神か？

いや、これは自分で勝手に構造や形状や秩序を作り上げたのだという。 これを複雑系の自己組織性というのだそうだ。

こういうことの研究により1977年にノーベル化学賞を受賞したイリヤ・プリゴジンという人は、自己組織化するためには3つの条件が必要だといった。

1. オープン
2. ダイナミック
3. ポジティブ・フィードバック

つまり、会社にはこの３つの文化が必要だ。　こうすることにより、自己組織性により組織に美しい構造と強い秩序が作られる。　これを無視して組織を思い通りにしようとしてもそれは無駄な抵抗だ。

テレビで禅宗の僧にインタビュアーが聞いていた。「どのように修行をすれば悟りを開けるのですか？」

僧は答えた。「空に徹せよ。」

悟りを開く方法を求めること自体が間違っている、悟りとは求めて得られるものではないのだという。空に徹することにより得られるものだという。

深い言葉だ。

さて、職場では、「どうやったら、直観力、洞察力、創造力、統率力、が得られるのですか？」 という問いが発せられることがある。

禅宗の僧に倣えば、そのような方法を求めていること自体が間違いだとなる。

答えは、「仕事に徹せよ」に違いない。

会社の業績を伸ばしたいならば社員全員をマーケッターにすべきだ。

自分たちの製品やサービスが顧客にどんな利益をもたらすかを、あらゆる顧客接点で、全員が伝えられるようにならなければいけない。このように思ったのには理由がある。

ロゴスウェアでは、四半期ごとに行うパフォーマンス・レビューと呼ぶ人事考課の中で、全員が自己評価を書くことになっている。自己評価を書いてもらってはっきりわかったのだが、自分が会社にどのような貢献をしたかを的確に表現できた人がほとんどいなかった。

自分が何をしたかは書いてある。しかし、どのような貢献をしたのか、どのような利益を提供したのかは書けていなかった。自分をマーケティングするような視点に欠けていたのだ。

自分たちの商品を顧客に説明するときにも同じことが起こっているのではないかと感じた。この商品にどんな機能があるのか、どんな特徴があるのかは説明しているかもしれない。しかし、この商品はどんな利益を顧客に提供するものであるかを説明できていないのではないかと感じた。

このような視点で物事を考えることは思っていたよりも難しいことなのだと気づいたのだ。

自分たちは顧客にどんな利益が提供できるのかを伝えることは、マーケティングやセールスという職種の人たちだけが行えばいいというものではない。顧客とのあらゆる接点で実践されるべきものだ。

全員がマーケッターになるべきなのだ。

星の王子様で有名なサン・テグジュペリの言葉に次のようなものがある。

船を造りたいのなら、材木を集めるために人を集めたり、彼らに仕事や作業を割り当てたりするな。

彼らに海の無限の広さへの憧れを教えよ。

人を成長させたいならば、まずここから取り掛からなければいけない。

私たちは、他人の脳の中に無理やり知識を詰め込んだり学ばせたりすることは決してできない。知識を得たり学んだりすることができるのは本人以外の誰にもできない。

そうであるならば、マネージャがしなければいけない最も重要なことは、部下の一人ひとりが自発的に成長できるように支援することである。

次の二つに注力することだ。

1. 最高のものとはどういうものなのかを見せること
   子供のころはみんな憧れの野球選手やアーティストなどがいるものだ。彼らが最高だからだ。毎日つらい練習をするのも彼らのようになりたいからだ。難しいことじゃないんだ。これが目標なんだ。
2. 最高を追い求める姿勢がいかに美しいかを教えること
   最高のものを目指すとなれば、悪戦苦闘するに違いない。たくさんの失敗もするだろう。必ず壁にぶち当たるだろう。しかし、それでも前に進もうとする人間の姿は美しいのだ。

マネージャが自身に問わなければいけないことは、「自分は最高の目標を持って、最高のものを追い求めているか」だ。

人間は誰でも不完全である。未熟である。マネージャが部下に教えられるのは、「最高のことをするための身につけた知識」ではない。「最高のものになりたいという姿勢」である。

つい先ごろまで、ポリスの日本公演が行われていた。　２１年ぶりに再結成され、２７年ぶりの日本公演となる。

革新的な音楽を追求しながらも商業的に成功した数少ないバンドだ。

sus4コードの連続を多様したコード進行は独特の浮遊感を醸しだす。　sus4というコードは実に不安定な和音なので、メジャー・コードへ行く途中の経過和音として使う、と音楽学校的には教わるのだが、ポリスは不安定なsus4コードをあえて連続させてしまっている。常識破りのカッコよさだ。

アンディ・サマーズのギターはディレイというエフェクターを巧みに使って、原音とディレイ音が絡み合って実にカッコいい。指が早く動くばかりが脳じゃないと気づかせてくれた。譜面を見てみよ、初心者にも弾けそうな簡単な音符。でも、誰にもアンディ・サマーズのようには弾けない。

「革新的だが売れない」、「売れるが斬新さなんて何もない」・・・・こういうものはたくさんあるが、同時に達成することは難しいものだ。

革新性の追求と商業的な成功。　こうでなくてはいけない。　

ポリスのように　

（ポリスが観たくなった？　Yahoo!　動画でどうぞ）