つくばに住んでるベンチャー社長のブログ

今年のゴルフ　全米オープンは、タイガー・ウッズが勝った。

ジャック・二クラスについで史上二人目となるトリプル・グランドスラムという偉業を成し遂げた。

ゴルファーの中島常幸が言うには、日本人がメジャートーナメントで勝つ可能性はどんどんなくなっているという。　特に、ここ10年くらいの間に世界と日本の差は絶望的なくらいに開いたらしい。

良いパフォーマンスを発揮するには、心技体の全てが揃うことが重要だが、ゴルフの世界で言えば、世界と日本では体力があまりにも違いすぎるのだという。

さて、体力はもちろんだが、タイガー・ウッズのような素晴らしいアスリートになると心の部分も圧倒的にすごいのだと全米オープンでの試合振りを見るとよくわかる。

全米オープン4日目、最終１８番ホール、1打差で2位につけていたタイガー・ウッズのティーショットはなんとバンカー。　バンカーからの2打目はミスショット。　解説の青木功も「もうこれで終わった」といった状況からの奇跡のバーディ　（タイガーの雄たけびと割れんばかりの観衆は、youtubeでどうぞ）。

このバーディにより、土壇場でトップに並んだタイガーはプレイオフに持ち込み全米オープン3度目の優勝を遂げる。

入らなければ負けという4メートルほどのパット。　トリプル・グランドスラムに望みをつなぐパット。　これを決められる精神力を持つ人間はそうはいない。

最高のパフォーマンスを見るのはいつも最高の気分だが、自分で最高のパフォーマンスを発揮できたらもっと最高だろう。　すべては心技体だ。

まもなく、ロゴスウェアの第7期も終了する。

7年前に文字通りゼロからスタートした当社がここまでやってこれたことは喜ばしいことだ。　四半期ごとの成長で前年同期を一度も下回ることなく成長できたことは誇りにできる実績である。　いくつかの幸運にも助けられたかもしれないが、それを成し遂げた社員の力と努力を誇りに思っている。

しかし過去は過去だ。　それが私を興奮させ、すっかり満足な気分にさせることはない。

本当に興奮させられるのはいつだって未来について考えるときだ。

私たちはどこまで行けるのだろうか。

私たちはどこまで進化できるだろうか。

私たちはどれほどの製品を顧客に届けられるだろうか。

私たちは未来に何を見るのだろうか。

今、ロゴスウェアは未来に希望を持っているのだ。　これがロゴスウェアの7年間の最大の成果だ。

久々に車のＣＤチェンジャーの中身を入れ替えた。

今、ＣＤチェンジャーの中には、デレク＆ザ・ドミノス　「いとしのレイラ」が備え付けられた。

この１９７０年発売のロック史を飾る名盤はなぜ今もすごいのかと言えば、そこでデュエイン・オールマンとエリック・クラプトンの最高のギターが聴けるからだ。

デュエイン・オールマンが、マイアミで行われたこのアルバムのレコーディング・セッションに参加したのは偶然である。　このアルバムのプロデューサーであり録音エンジニアであったトム・ダウドからたまたまエリック・クラプトンがレコーディングのためにマイアミに来るということを聞き、たまたまその時期マイアミにコンサートのために滞在して、ひょんなことから「いとしのレイラ」のレコーディング・セッションに参加するのだ。（このあたりのいきさつは、ＤＶＤ「トム・ダウド　いとしのレイラをミックスした男」に詳しい）

もしデュエイン・オールマンがこのセッションに参加していなかったら、「いとしのレイラ」はこれほど最高のアルバムにはならなかったに違いない。全編にわたって聴かれるデュエイン・オールマンの渾身のスライド・ギターがこのアルバムに魂を吹き込んでいる。アルバムタイトル曲「いとしのレイラ」の有名なギター・リフ、いまやエリック・クラプトンのトレードマークとなっているあのギター・リフを編み出しプレイしたのはそもそもデュエイン・オールマンだった。

いつも偶然のめぐり合わせは革新的な進化をもたらすのだ。

私自身は技術者としてキャリアをスタートさせ、次にマーケティングへ職を変え、そして今は企業経営を仕事としている。　キャリアの後半はマネージャとしての役割を担った。 　また、一貫してハイテク／ＩＴ関係の仕事をしてきた。

このような経験から言えることは、少なくとも高度な知識をベースに仕事をするような業種においては、誰でも意思決定に参加すべきなのだ。

ピーター・ドラッカーが著書「経営者の条件」の中で述べているように、「知識による権威は、地位による権威と同じように、正当かつ必然のもの」であるべきなのだ。

もし企業のあらゆる意思決定が地位の権威のよってのみ行われるとしたら、いつかどこかで取り返しがつかないほどの間違った意思決定をすることになる。

ロゴスウェアの価値観として、「オープンな議論」を掲げるのはこのためだ。

すべての意見、問題点はオープンな自由討論の場で話し合われるべきだ。　上司の顔色をうかがったり、優勢な意見を見極めようなどとしてはいけない。　自分自身の意見を率直に述べることだ。

一人一人は 、ある特定の分野での専門家としての権威を持って議論に参加すべきだ。知識を発揮できる領域は非常に限定されたものかもしれない。しかし、その範囲内においては紛れもなく専門家である。

私をはじめ経営管理者にはその専門知識が無い場合が多い。　しかし、経営管理者は意思決定に俯瞰的な視点を組み入れることができるだろう。何と何を組み合わせるとうまくいくかを経験的に知っているかもしれない、実行の妨げとなる組織上の課題や資源の問題などを考慮するだろう、過去に同様の課題に取り組んだ例を知っているかもしれない。

「知識による権威」と「地位による権威」を最適にバランスさせるには、オープンさが欠かせないのだ。

失って初めてそのものの本質が理解できることがある。

先日、社内ＳＮＳを動かしているサーバーがハードウェア不調になり、社内ＳＮＳがほぼ一日停止した。

こうなると社内のコミュニケーションはＥメール中心になるが、どうもつながり感が弱いのだ。

感覚で言うと、「Ｅメールは線でつながった感じ」、「ＳＮＳは面でつながった感じ」だ。

2年くらい前までは、Ｅメールだけでやっていたわけだが、ずいぶんと細いつながり感でやっていたのだなあ、と感じる。

コミュニケーションは、次に何を目指すかというと、たぶんもうつながり感ではない。　

「一緒にいる感じ」、「空間を共有している感じ」を目指すことになる。

ロゴスウェアのデジタルブック FLIPPER2 に、またまた新機能を追加。

Logosware FLIPPER2は、パラパラめくれるデジタルブック。　この形式のコンテンツを誰でも簡単に作成できるソフト　FLIPPER2 Maker の導入企業は300社を超えました。　最近はいろいろなサイトで FLIPPER2 で作られたコンテンツが見られるようになりました。

今回新たに追加した機能は、『閲覧中のデジタルブックの特定ページの中の特定領域を人に伝える』というもの。

使い方はとても簡単。

1. まず　FLIPPER2 のデジタルブックを開いてみよう。ここをクリック

2.　コントロール部分にある　「ＵＲＬを紹介」を押す

3.　伝えたい領域をマウスで指定

4. 「URLをコピー」ボタンを押して、ＵＲＬをゲット！

後は、メールなどでコピーしたＵＲＬをペーストして、友達に送ってください。
受け取った人はこのように見えます。

進化論というと、ダーウィンの進化論だけが有名であるが、中立進化説というのもあるそうだ。

中立進化説というのは、木村資生（きむら　もとお）という日本人によって提唱された説だ。

ダーウィンの進化論が「環境に適合したものが生き残る」という適者生存の考え方をとるのに対して、中立進化説では「幸運なものが生き残る」という考え方をとる。

ハーバート・スペンサーという人が、ダーウィンの進化論を社会に適用して社会進化論なるものを提唱して以来、社会、文化、企業、・・・などに、適者生存の考え方を使うことが一般的になった。

一方、「幸運な企業が生き残る」というような社会中立進化説的な考え方はあまり聞いたことがない。　しかし、この側面は明らかにあるような気がする。

環境に適合しようと「計画的に」行うことと、幸運な機会に恵まれるように「偶然がたくさん起こる場」を作ることの両方が大切なのだと思う。

3月6日、スルガ銀行は、銀行業務に関する基幹システムの開発が契約どおりに行われなかったとして日本IBMに約111億円の損害賠償を求める訴訟を起こした。　新システムは予定していた2008年1月を過ぎても稼動の目処が立たず訴訟に踏み切ったということらしい。

数あるソフトウェア開発会社の中でも、おそらくかなりの優秀な人材を抱え、厳格なプロジェクト管理をするであろう日本IBMが訴えられるような事態になることに、ソフトウェア開発の現状の深刻さが浮き彫りになる。

詳しい状況が明らかになっていないのではっきりしたことは言えないが、プロジェクトが大失敗する原因は、事前に期間と予算を正しく見積もれなかったか、仕様がいつまでたっても凍結できなかったかだ。

今回のような深刻な事態に至らないとしても、ソフトウェア開発に関わるものたちは、この二つの問題に日常的に直面している。

見積もりの算出方法にしても、仕様の決定方法にしても、プロジェクトの管理方法にしても、ソフトウェアの業界は多くの努力をし数々の方法論を考え出している。昔よりずいぶんといろいろなことが分かってきているはずだ。

それにも関わらず、ソフトウェア開発においては、いつ誰が地雷を踏んでもおかしくないような状態にあることに変わりがない。

日本IBMは「スルガ銀行との契約上の義務は果たしたと認識している」とコメントしている。委託者としてのスルガ銀行と受託者としての日本IBMには、思いに大きな溝があるに違いない。

スルガ銀行は原因は日本IBMにあると思っていることだろうし（だから提訴したのだから）、日本IBMはスルガ銀行が正確に要求を伝えていなかったり途中で仕様変更を何度もしたりするからだと思っていることだろう。

こういう思いの違いがソフトウェア開発では日常茶飯事なのだ。ずっとこのままでいいわけがない。

ソフトウェアというものは今の社会を動かすあまりにも重要なものであるのだから、もっと社会全体の問題として議論されるべきだ。（もっと言うならば、これらを解決しなければ、プログラマーは過度な長時間労働から解放されないのだ。）

Intel の元CEO　アンディ・グローブは著書「インテル戦略転換」の中で、カサンドラの重要性について書いている。

カサンドラとはトロイの陥落を予言した女司祭である。組織の中にカサンドラがいれば戦略転換点を認識する上で頼もしい存在となってくれる。 こうした人たちは販売部門で働く人間であることが多い。彼らは近づきつつある変化について経営陣より多くのことを察知している。

今日もっとも優れた組織を作り上げたいならば、それは有機的システムのように機能しなければいけない。

有機的システムは、自己組織性を持ち、自己監視機能を持ち、自己修復機能を持つ。　つまり、自ら秩序を持った組織体系を作りあげるだけでなく、何かおかしくなっているところはないかを監視していて、問題が生じれば自ら修復することができる。

人体もそうなっているし、生態系もそうなっている。　企業の組織の究極的な姿もこれと同様なものだ。

カサンドラは、監視機能の働きをする。はっきりしたことは言えないが何か調子が悪い、何か変化が起こりつつあるのではないかと警告を発するのだ。

カサンドラを厄介なことを持ち込む面倒な人間などと決して思わないこと。カサンドラの話に耳を傾けよう。

以前、サッカー日本代表監督であったフィリップ・トルシエが言っていた。

「モダンサッカーでは、ある一人がキャプテンマークを付けることでチームの雰囲気が変わることはない、というのが私の信念です。キャプテンマークは全員がつけないといけない。」

これはモダンサッカーだけに当てはまるものではない。モダン組織すべてに適用すべき考え方だ。

企業でいうならば「全員がリーダーでなくてはならない」。全員が責任感と判断力を有していなければ、現代の最高の組織は作れない。　何しろ時間は止まらないし、私たちの周りはどんどん速度を上げて動いているのだから。

ロゴスウェアが目指す組織とはそういうものだ。