ビジョン－ユニファイド・ラーニング | つくばに住んでるベンチャー社長のブログ

教育のロングテール

従来、扱える商品の数や抱えることのできる商品在庫の数には制限があった。　店舗や倉庫の大きさには制限があったからだ。　このような条件下では、効率的にビジネスを行うために、一定以下の販売数しか見込めない商品は取り扱いが難しかった。　上位の20%の商品が全体の80%の売り上げを占めるというパレートの法則に従うからだ。

インターネットのビジネスは、このモデルから開放された。　ビジネスを運営するコストが圧倒的に小さく、従来は採算がとれないと軽視されてきた、あまり売れない商品の販売を採算ベースに乗せることを可能にしたからだ。　この新たなビジネスモデルは、その商品売り上げグラフの形状から　ロングテールと名づけられた。

ロングテールは、インターネットを語る上での重要な概念となった。

学校に目を向けてみよう。　　国語、数学、英語、地理、世界史、日本史、生物、物理、化学、音楽、美術、などのカリキュラムが並ぶ。　概ねどこの学校も同じだ。　特別に素粒子に関心にある生徒、特別にコンピュータプログラミングに関心のある生徒、特別に考古学に関心のある生徒、特別に草花に関心のある生徒、特別に中国語に関心のある生徒、特別にシェークスピアに関心のある生徒、に対して授業が行われることはない。　彼らは少数派だからだ。少数の生徒のために授業ができるように先生を取り揃えておくことはできない。　これが学校の制限だ。

ロングテールの概念で考えるならば、インターネットを活用すればこの制限はかなり取り除けるのではないだろうか。　全ての学校に、全ての種類の先生を配置しておく必要はない。　インターネットは地理的な制約を取り除いてくれる。　　シェークスピア文学を教える先生がどこかにいて、ネット上で授業を行えばいいのだ。　関心がある生徒が全国から集まる。　各学校には、そのような生徒は一人しかいないかもしれない。　でも、日本中にはそれなりの数の生徒がいるはずだ。

今、学校にはインターネット回線が引かれ、多数のパソコンが配置された。　多くの学校で行われていることは、グラフが綺麗に描けてよかった、ホームページが作れてよかった、の類で有効に活用されていない。

もし、生徒の個性を伸ばそう、多様性を尊重しよう、ということならば、学校には是非、生徒個々の関心のある分野に対して学校間の壁を越えた授業を行ってもらいたい。　インターネットがあればそれは可能だ。　ＰＯＷＥＲ－ＬＩＶＥのような製品を使えば、地理的に離れた教室をリアルタイムで結んで映像も声も共有した授業ができる。　教育もロングテール化できるのだ。

SNS

パソコンが普及しはじめたのは、1980年代の中ごろからである。
それまで、どうやって顧客への見積書を作成していたのだろうか？
どうやって顧客への提案書を作成していたのだろうか？

電子メールが一般に利用されるようになったのは、1990年代に入ってからである。
それまでどうやって会議の議事録をみんなに伝えていたのだろうか？
どうやって顧客にデータを送っていたのだろうか？

一般の人が携帯電話を使うようになったのは、1990年代の後半以降である。
それまでどうやって待ち合わせ場所が分からなかったときに連絡していたのだろうか？
どうやって営業担当者は、顧客からの急な依頼に対応していたのだろうか？

数年後、私たちは、SNSなしにどうやって社内の知識を共有していたのだろう、と思うはずだ。

ロゴスウェア社内でもSNSを導入してみた。　ここまでの経過はすこぶる順調である。

知識を共有する

ピーター・ドラッカーは、「ポスト資本主義社会」（1993年）の中で、知識は新しい社会における唯一の意味ある資源であると論じ、そのような社会を「知識社会」と呼んだ。

アルビン・トフラーは、「パワーシフト」（1990年）の中で、知識は力の源泉であり、知識が他の資源のすべてにとってかわると論じた。

企業の競争力は、土地や工場や設備などのハード資産から、知識をベースとする部分、例えば、技術ノウハウ、製品設計、マーケティング、創造性、顧客サービス、組織の革新性などに移動している。

社会は「知識社会」となり、労働者は「知識労働者」となった。　であるならば、企業は「知識企業」となるべきで、経営者は「知識経営者」となるべきである。

今、ありとあらゆることのスピードが上がっている。　顧客は、問題や課題に対して、よく速く解決策が提供されることを要求している。　　いつでも、どこでも、専門家の知識を営業現場にリンクさせて、顧客の要求を満足するスピードで解決策を提示できるか？

製品開発サイクルもスピードを上げている。　テクノロジーの変化、顧客ニーズの変化のスピードが上がっているので当然である。　このような環境の中で、じっくり6ヶ月もマーケティング戦略を練っている余裕は誰にもない。　顧客接点となるあらゆる現場で聞いた顧客の現在のニーズや将来への要望は、素早く開発スタッフへ引き渡されているか？

これらの答えがNOであれば、知識は管理されていない。
もし知識が文書化された業務マニュアルやデータベースに記録されたデータのことだけを指しているのであれば、管理はより簡単だ。　しかし、これだけでは上のような問題を解決してはくれない。　ロゴスウェアを経営する中で、知識とは、社員一人一人の脳の中に存在することがはっきりした。　それらは、一人一人の脳の中で日々進化し、そしてどこにも記録はされていなかった。

私たちが実現したいのは、社員一人一人の脳の中に存在する知識を、知識を必要とする場所へすばやく伝達し、共有するための仕組みだ。　顧客接点の現場、開発の現場、それらがネットワークで結びつき、有機的組織が構成されるようにするのだ。　これを実現するには、忘れてはいけないもう一つの重要な点がある。　知識を共有しようという文化を同時に作らなければならない。　社員一人一人の間に人間関係、信頼、仲間意識、オープンさ、そして与えて得るというWin－Win 精神が必要だ。　これを達成するために、オフラインでの活動に加えて、オンライン上に構築された「くつろぎの場」での交流が重要になる。