サッカー日本代表 オシム監督から再び
理想とする選手像は、と問われ、
「学ぶことをやめない選手。 経験は確かに重要である。 しかしサッカーの進化は速く、昨日の経験が今日も役立つとは限らない。 大事なのは学び続ける気持だ。」
選手を社員に、サッカーをビジネスに置き換えれば、そのまま私たちの世界の言葉となる。
新たに人を採用するときに、最も重視すべきことは「学習する力」である。 経験は良い経験もあるし、悪い経験もあるからあまり当てにならない。 悪い経験を積んだ人は何も経験がない人よりも厄介である。 染み付いた先入観を取り除くことは、新たな考えを植え付けるよるもずっと難しい。 頑固な人の場合には、取り除けないこともある。 「学習する力」だけはいつの時代、どの業界、どの仕事、にとっても最も重要な力である。
「学習する力」を持った人を選別する方法は何か？ これを発見しなければならない。
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数あるスポーツの中でも、サッカーほど戦略や組織力を要求するものはない。 そこに理論家オシム監督が加われば、これは会社経営にとってそのまま使えるような言葉となる。
オシム監督曰く、 「リスクを冒せ」
いつ、どこで、どんな種類のリスクを冒すべきなのか、逆にどんな種類のリスクを減らすべきなのか、その感度を磨けという。 「５人で攻めて、残り５人で守る、などという分業はもはや通用しない。 チーム全員が、リスクを冒しつつ、バランスもとれる判断能力がないとだめだ」 と主張する。
サッカーの戦略もかなり高度になり、単純な個人技、固定された組織などではもはや世界で戦えないということなのであろう。 南米は個人技のチーム、ヨーロッパは組織のチームなどと言っていたのはもう昔のことなのだ。 サッカーは、全員が有機的に攻め、そして守る、というスタイルに様変わりしている。 試合の流れを瞬時に判断し、あるときはリスクを冒して攻め、あるときは危険を察知しリスクを回避する。 それをフォーメーションやポジションを自在にそして瞬時に変更しながら行う。 こういう判断能力が一人ひとりに求められ、組織として機能する。
会社の経営もまったく同じではないか。 もはや単純ではないのだ。 市場ニーズは多様化し、そして絶えず変化する。 しかも、かなり速く。 企業はこれに対応しなければ生き延びることができない。 この市場環境に順応することに成功した企業だけが生き延びる。
一人ひとりが瞬時に、しかも適切にものごとを判断し、それが組織的なバランスを保った状態で行われる。 これを実現することが、私がロゴスウェアで実践していく経営である。
オシム監督はこうも述べている。
「日本の若者は小さいころから親や先生に”危ないからやめなさい”という教育を受けると聞く。 それをいきなり私に”リスクを冒せ”といわれても教えに反するわけで、難しいのかも」
またしても教育なのか。 教育とはなんと重要なことなのか。
秩序があり、混乱がなく、みんな仲良しで、いくら心地よくても、創造的でなければ気に入らないのだ。
新しい発見、斬新なアイデアは創造力の賜物だ。 私たちは創造したいのだ。 それがベンチャー企業としての姿だ。 創造的な人間を集め、 創造的な環境の中で、創造的な活動を行いたいのだ。
創造的な人間は、みな個性的であり、何よりも自由を求める。 必要以上の干渉を好まないのだ。 一方で私たちは組織で働く。 組織としての目標があり、ビジョンがある。 これを両立させることが、創造的な企業に求められる。
私たちは混沌を受け入れなければならない。 創造的であろうとすれば混沌は避けられない。 新たな秩序が確立するまで、必ず混沌とするのだ。 そしてその新しい秩序はやがて古いものとなり、次の創造が始まる。 再度、混沌とするのだ。 これの繰り返しである。
ある人は混沌とした状態を見て、何か組織がうまく機能していないという印象を持つかもしれないが、 そうではないのだ。 大切なことは混沌を避けることではない。 混沌を受け入れ、それを経営していくのだ。
官僚的で、管理され過ぎの企業には、確かに秩序があるであろう。 混乱がなく、みんなが心地よいのかもしれない。 しかし、その企業は衰退するのみである。 間違っても、ロゴスウェアが目指すべき企業像ではない。
日経新聞ネタから再び
４月１２日朝刊に異端者たちのことが掲載されていた。
「サンスター文具で商品企画に携わる、高畑正幸氏。 社内評価は評価する人によって、最高Aから最低Eまで分かれる。 独創性に富むが、協調性に欠ける。 しかし、時に大ヒット商品を生む。 伊藤社長のお気に入りであるが、伊藤社長がいなくなれば立ちどころに追放されかねない異才である。」 と記している。
組織は規律を重んじ、異端は自由を好む。 異端を使いこなすのは、伝統ある大企業には難しいのかもしれない。
もし、あなたが大企業の息苦しさに辟易し、古臭い慣習に縛られ身動きがとれず、能力のない上司に嫌気がさし、筋の通らぬことを押し付けられ、未来への希望を見失っているのなら、是非 ロゴスウェアへの転職を考えてください。
ロゴスウェアは、偉大なる異端者たちを求めます。 ロゴスウェアは、今日時点で、一流大企業と同じ報酬額を支払うことはできないでしょう （いつかできるだけ近い将来、それを上回りたいと思っていますが）。 しかし、私たちには、未来に向けた大いなる夢と自由があります。
最後に、 「偉大なる異端」なのか「愚かなる異端」なのか、それが問題だ。
松下電器は、4月1日から、システム技術者、営業、企画、人事、などホワイトカラーのほぼ全社員3万人を対象に在宅勤務制度を開始した。 週に1日か２日を在宅勤務とすることが認められる。 日本IBMでは、２００１年から既に在宅勤務制度を開始しており、全社員が対象となっている。
今、東京への通勤者は平均２時間以上を通勤時間に費やしている。 時間がますます貴重になっていく中で、この２時間は大きい。 ２時間の通勤から開放され れば、私たちをそれを家族と過ごす豊かな時間にあてられる。 育児や介護などの事情で、通勤が難しい社員にも継続して仕事をする環境を提供できる。
日本はこれから労働者人口の減少に入る。 企業力を維持するために、優秀な人材の確保に向けての競争が始まる。 松下電器という日本を代表する企業が多様な働き方を認める方向に踏み出したことの意義は大きい。
私たち一人ひとりは、人生を歩む中でいろいろな事情を抱える。 体が健康で、歩けて、会社に勤務でき、 朝から夜まで家を空けることができる人だけを労働者の対象にすべきではない。 育児中の人、介護をしなければいけない人、怪我をした人、家族と多くの時間を過ごす必要のある人、そのような人たちにも働く環境を提供できるように努力していくことは大事なことではないのか。
日本人は、仕事のやり方について、古い習慣から抜け出せずにきた。 変化を異常なまでに恐れる人たち、既得権益を絶対に手放そうとしない人たちのエゴイズムが多くの人から自由を奪っている。 彼らは、労働とは会社に勤務してタイムカードに記録された出社時間と退社時間の間である、と定義する。 知識労働者を中心とする知識社会に入った現在、これは馬鹿げていないか。 私たちは、そんな機械のような存在なのか。
人間は尊厳を持って扱われるべきであり、人間の多様性は認められるべきであり、人間は主体的であり、人間は自由でなければならない。 そのような社会にしていかなければならない。
解決すべき課題は存在する。 人の評価を、働いた（と思われる）時間の長さではなく、仕事の成果で評価する仕組みを定着させなければいけない。 一箇所に集まらなくても、情報共有、知識共有、教育が行われる仕組みも必要だ。 大きな課題である。 しかし、働くための最高の環境を手に入れるためには、その解決に怯んではならない。
ロゴスウェアのミッションは、その解決のための製品やサービスを提供することだ。 Webテレビ会議システム「POWER-LIVE」は、在宅勤務を支援する。 家からでも会議に参加したり、他の社員と資料を見ながら打合せが行える。 デジタルブック 「FLIPPER」 や プレゼンテーション・コンテンツを作成する 「PRESENTER」 は情報共有や知識共有のためのツールとなる。 やるべきことはたくさんある。 目標に向かって一歩一歩進もう。
